Искусство сфокусированной беседы

Обзор книги «Искусство сфокусированной беседы. 100 способов доступа к групповой мудрости в рабочей среде.» под ред. Брайн Стэнфилд.

Мой книжный шкаф пестрит обилием замечательных книг, миксованных различными оттенками бизнеса и психологии, которые, то послушно сидят на полочках, то с нетерпением стреляют обложками в мою сторону – ожидая, что наконец-то придет их очередь к прочтению.

Вот наступила пора и этой книги. На мой взгляд, основная ее ценность - в предлагаемой структуре, по которой можно провести, как совещание в офисе, так сфокусированный разговор в любой другой сфере.

Материал в книге изложен просто и доступно – легко самостоятельно разобраться и начинающим руководителям, и менеджерам проектов, и другим заинтересованным специалистам. Теоретический материал иллюстрирован множеством примеров (скелетов) рабочих бесед, что помогает примерить структуру ко встречам с различными целями и тематиками. Однако опытным специалистам по групповой работе, книга может показаться немного скучной, т.к. в целом, излагаемые техники достаточно известны и популярны, а в примерах как будто не хватает глубины.

Структура беседы, изложенная в книге, предполагает небольшое вступление, 4 уровня (последовательных этапа) самой беседы – объективный, рефлексивный, интерпретативный и уровень принятия решений (о них чуть ниже) и заключение.

Вступление задает фокус беседы. Однако, на мой взгляд, вступление из скелетов бесед в книге рассчитано на зрелые команды с высоким уровнем доверия. Опыт работы в качестве привлеченного фасилитатора и коуча показывает, что когда встреча начинается со слов «у нас проблема» (или аналогичным образом), в значительном количестве случаев (в зависимости от культуры организации, состава участников и остроты обсуждаемой темы) существенное количество времени тратится на проработку сопротивления-отрицания участников, например, в том что проблема действительно существует, или что проблема у «нас», а не у «них» (другой отдел, специалист и пр.) . Поэтому я предпочитаю более мягкое начало, как альтернативу некоторых приведенных ситуаций.

Ниже приводятся 4 уровня беседы, описываемые в книге, с характерными для каждого из них задачами и вопросами. Так же в книге приводятся возможные ошибки, сложности и ловушки, с которыми может столкнуться ведущий встречи и возможные пути выхода из них.

1. Объективный уровень.

Проясняется фактическая ситуация.

На этом этапе фокус беседы держится на фактах и внешней реальности. Вопросы касаются того, что участники видят, слышат и осязают.

Примеры вопросов: Для кого устраивается это мероприятие? Каковы его временные рамки? Каков бюджет? И пр.

Потенциальные сложности и ловушки уровня: Закрытые вопросы или недостаточно точные вопросы; нечеткий фокус; игнорирование объективных вопросов, потому что они «слишком тривиальные».

2. Рефлексивный уровень.

Подключаются эмоции и чувственный опыт.

Данный этап беседы фокусируется на внутренней реальности участников. Задаются вопросы о чувствах, эмоциях, настроении, образах и ассоциациях.

Примеры вопросов: Какой образ Вы видите перед собой в качестве результата? Что вызвало у Вас беспокойство?

Потенциальные сложности и ловушки: Сведение всей беседы к этому уровню, или сбор ответов вроде «нравится/ не нравится».

3. Интерпретативный уровень.

Интегрируются объективные знания и чувственный опыт.

Фокус на значение темы и важность предоставленной группой информации. Вопросы касаются уровня значения, целей, важности, последствий, «истории» и ценностей, альтернатив и вариантов.

Примеры вопросов: Что здесь происходит? О чем все это? Что это для нас значит? Как это повлияет на нашу работу? Какие уроки мы можем извлечь из этого? В чем основная идея этого?

Потенциальные сложности и ловушки: Искажение фактов, приписывание им заранее подготовленного значения; интеллектуализация, абстракции, оценка ответов как правильных или неправильных.

4. Уровень принятия решений.

Принятие решения и переход дальнейшим действиям, «заземление».

Фокус на решения, последствия. Вопросы касаются консенсуса, внедрения, действий.

Примеры вопросов: Какое решение от нас требуется? Какие следующие шаги?

Потенциальные сложности и ловушки: Заставить группу принять решение, когда она еще не готова, или наоборот - вообще не подталкивать группу к принятию решения.

 

Заключение встречи призвано дополнительно подчеркнуть ценность процесса и поставить точку для встречи.

При подготовке беседы следует учитывать рациональную и практическую цели – обычно они не одинаковы. Чаще всего рациональная цель декларативная – например, определить, что важно для команды в обустройстве нового рабочего пространства. А практическая цель идет как бы подтекстом – например, воодушевить участников встречи новым рабочим местом.

Считаю, что данная книга может быть хорошим подспорьем в вопросах проведения совещаний и рабочих встреч и полезной для всех, кто организует и проводит данные мероприятия.

Ниже, для наглядности, привожу пример из книги одной из бесед:

Оценка прогресса проекта

Ситуация

Первым пунктом повестки дня на ежемесячном собрании стоит оценка прогресса проекта, над которым компания работала месяц. Каждый отдел представил всеобщему вниманию отчет о проделанной им работе на дату собрания. Каждый участник собрания имел возможность предварительно прочесть отчеты и сравнить их с изначальным рабочим планом.

Рациональная цель

Оценить, как обстоят дела в команде и решить, нужны ли какие-то изменения для того, чтобы обеспечить общий успех.

Практическая цель

Проверить выполненную работу и определить, можно ли двигаться дальше.

Советы

Предоставляйте достаточно времени для ответов на вопросы Объективного уровня. Проследите за тем, чтобы фокус сохранялся на четкости объективных факторов. Избегайте догадок, почему что-то было или не было сделано. Сообщите группе, что для выводов и пересмотра приоритетов будет выделено время позднее после того, как будет четко прояснена реальная ситуация.

 

Беседа

Вступление

Мы подошли к критической отметке нашего плана обучения всех отделов работе с новым оборудованием. Сейчас нам нужно оценить наш прогресс на данный момент. Я надеюсь, что каждый из вас изучил общий план и отчеты каждой группы. Нам нужно оценить, чего мы достигли за месяц, и решить, нужно ли нам как-либо адаптировать план для того, чтобы проект продолжался и был завешен в срок.

Вопросы объективного уровня

Во время изучения отчетов, какие утверждения или пункты привлекли ваше внимание? Где отчеты были ясны? В каких местах – нет?

Учитывая то, что мы реализовываем проект в команде, какой еще информацией нам нужно поделиться друг с другом? Сравнивая эти отчеты с нашим рабочим планом, где мы опережаем график? А в каких аспектах мы отстаем от плана?

Вопросы рефлексивного уровня

Что было неожиданным в отчетах? Где работа прошла легко? В чем она оказалась сложнее, чем ожидалось? Где мы неожиданно столкнулись с путаницей или зашли в тупик?

Вопросы интерпретативного уровня

В чем заключаются основные моменты или проблемные зоны? В чем нам понадобится дополнительная помощь? Какого рода помощь нам понадобиться? Какие вопросы мы должны проработать все вместе как настоящая команда? Как мы можем удержать этот проект в его изначальном направлении (или вернуть его туда)?

Вопросы уровня принятия решений

Какие изменения мы рекомендуем внести в рабочий план? Что мы можем поменять в характере наших действий? Каковы наши следующие шаги? Кто должен их делать?

Заключение

Эта дискуссия очень помогла нам всем получить целостную картину и увидеть, куда нам нужно двигаться дальне.

Другие применения

Эту беседу можно проводить также для внесения поправок в середине годичного или полугодичного планов действий.


ХОТИТЕ БОЛЬШЕ?
ДАВАЙТЕ ДРУЖИТЬ :)
facebook
интересно быть в курсе новостей?

Подпишитесь на рассылку, оставив адрес электронной почты ниже.

Ваш email